编者按
当前，电信运营商的建设重心已逐步向本地网、驻地网转移，通信建设工程市场明显呈现区域化特点，小型化和低利润是其重要的特征。通信建设企业如何面对操作层人员流动性所造成的用工不平衡、如何形成区域化的规模经营，如何在激烈的市场环境下生存和发展都是通信建设经营者当前所面临的挑战。中国通信建设第三工程局有限公司福建分公司依靠建立人才、制度和专业三大核心，成功实现了区域化经营、专业化支撑的管理转型，使公司持续稳定发展，其经验值得我国通信建设施工企业借鉴。
人才核心：铁打的营盘流水的兵
中通建三局福建分公司是一个以设备安装业务为主的综合型通信施工企业，针对企业操作层人员的文化结构偏低、技术单一,流动性强以及施工企业之间比较容易出现的"挖墙角"现象，他们以“铁打的营盘流水的兵”为队伍建设理念，通过建立以专业人才为核心，加大操作层员工技术培训力度的方式，有效地避免了用工不平衡的被动局面。
中通建三局福建分公司以自建的培训基地为依托，采取操作层技术培训考核、使用双向选择的模式来为施工一线不断输送有效的操作层员工。他们根据企业工程项目需求及用工，招聘社会人员进行各类操作培训。新进的人员将会接受职业道德、安全生产、技术理论、实践操作、综合考核、实习试用双向选择等为期一月的系统培训。在培训期间，各人员完全按照军式化管理要求，生活起居、学习等将会采用打分制，负责各环节培训的为中通建三局福建分公司的技术管理核心人员，这些核心人员从某种意义上来讲类似于部队中的带班班长，新进的人员相当于新兵。同时，为了保证培训效果他们制定了一整套较为完善的培训教案及流程。对于培训考核初步合格的人员，将会输送到其所属的施工处进行试用实践，在这些人员试用期内他们采取费用由分公司、施工处各支付一半的形式来进一步推进这种培训体制。这跟业内传统的"师博带徒弟"的培训方式有很大的不同。其一，培训基地有效保证了技术的学习效果、操作的规范统一。其二，培训基地有效地缓解了企业用工压力，形成预备队。其三，培训基地有效地将企业文化和管理推行下来，有利于整体观念的形成。其四，培训基地会让新进员工有危机感，让他们始终保持最佳状态。培训基地体系的存在，培训基地体系的存在，使中通建三局福建分公司员工队伍充满活力，一批批适应企业发展的员工逐步走上重要岗位。
制度核心：危机意识铸就管理文化
如何形成区域化经营的规模化是每个通信施工企业要面对的难题。中通建三局福建分公司以制度管理为核心，将危机意识作为他们全员奉行的管理文化，在内部形成积极向上的竞先机制，最大限度地提升客户满意度。
很多施工企业在开展区域化经营的初期常常会出现一个麻痹期，按部就班地完成工程项目。在这种经营思想的指导下，很难形成规模经营。规模上不去，便止步不前、不进则退。如何降低成本，真正实现经营本地化、融入当地文化，首先必需要形成规模经营。为此，中通建三局福建分公司制定实施了每月例会制度，主要从分公司及各施工处当年及历年的经营数据中进行比较分析，对比安全质量情况、下一步工作安排等八个方面用真实、准确、及时的数据说话，进行总结、通报。让分别在福州、泉州、宁德、南平区域施工的施工处有了相互学习交流的机会，通过分析使他们取长补短，形成积极向上的竞先机制。
在每月例会制度的数据采集上，他们十分注重日常工作的积累，制定了对下属各处分层次和级别的报送制度。这一制度的有效深入运行，准确无误地反应出各工地、各项目部、各处、仍至分公司的总体及明细情况并通过相互交流使大家了解各自的经营生产情况及不足，明确了分公司整体情况及尚需完善的地方，进一步增强了员工的凝聚力，打破以往各自为营互不"往来"的传统格局。在工程质量安全及响应度上，他们采取各施工处质量安全员将完工的项目根据分公司检查点的要求用相机逐一拍照的形式报至质量安全总负责人。总负责人采取实地抽查或者根据照片情况回馈有无整改环节，同时在月例会上对存在的相关问题进行通报，从而有效提高了客户满意度。
专业核心：支撑管理流程高度集成
当前工程区域分散给项目管理及成本控制等提出了更高的要求，中通建三局福建分公司建立起以财务管理、人员信息管理、材料月报管理为基础的流程管理，实现专业化支撑。
他们突破常规，建立起以财务管理为基础的资金预算制，将费用细化到每周，同时将施工处的有些费用统一由分公司支付，初步形成资金管理一体化。与此同时，他们根据对以往的费用开支情况进行财务测算，按施工处的完成的年施工费制定出当年费用开支预算标准，将人员数、施工队数、车辆设备、工资、奖金、包干费、次材费、通信费、业务费、办公费、交通费等进行了级差界定。另一方面，他们还比对往年完成情况，做出工程人工成本效益分析为后继下达作参数。通过一系列较为完善的管理体制，使他们在成本控制管理上初步实现了精细化。
在聘用制人员的管理上，他们一改以往的粗放式管理，制定人员的信息统计表，将所有人员的工作状态、工作区域、所在部门及岗位、来公司工作时间、个人简历、身份证号、最高学历、登记照片、身高（腰围/鞋码）、家庭住址等共26项分别进行统计。人员信息的一一列出，有利于分层次的进行管理，有效加强了人员的信息管理，完善了人力资料库，使公司人力资源管理日趋完善。
施工余料被聘用的部分员工偷卖事件，在业内时有发生。这是一个管理"黑洞"若不引起足够的重视，不仅会给企业和客户带来损失，更重要的是还会给社会治安带来隐患。为了避免"黑洞"的发生，中通建三局福建分公司制定了材料月报管理，分别由结算材料台账、仓库入库量、仓库出库量、材料平衡表四部分组成。他们采用将材料的领用与工程项目挂勾、用量及节余对应等统计管理方式，进行适时监控管理。真正将材料的领用、清点、盘查作为一项重要工作来抓，有效地杜绝了这一现象的发生。
中通建三局福建分公司通过上述"三大核心"，建立起一个完善的、稳固的、有实力的管理体系，为他们的区域化规模经营奠定了坚实的基础。（汤丽）
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